招人的标准有分歧，HR如何解决？
2022-8-15
m喵喵
来自江苏
鹤鸣亭
目前，企业在做干部选拔的时候，一般分为两种类型，一个是竞聘，另一个是组织推荐。
组织推荐，往往需要公司的领导或者HR提名，但是对于公司高管来讲，他们可能对基层的员工没那么了解，很多时候会让HR去推荐。
在这个时候可能会出现这样的局面：
HR推荐了张三，原因是张三在过去的3年的业绩表现在优良之上，并且张三的群众基础很好，同事对他的评价也不错。在HR推荐之后，这个时候突然跳出一个领导，反驳这项推荐。反对意见是张三工作不够认真，在书写材料的时候经常犯一些低级错误，所以不适合成为干部。这个场景出现之后，HR 就会非常尴尬，会造成HR不够专业，对公司的员工缺乏准确客观评价能力的印象。会损害HR部门在公司内部的影响力。那应该怎么办呢？
在这里我们先来看一下，这个问题到底出在哪里？是HR的推荐理由错了吗？还是领导的观点不正确？或许都不是，而是因为大家对人才评价的标准没有达成共识。
一
人才标准重要性认知
1、人才标准有几种体现形式
第一、胜任力素质模型
胜任力模型包括冰山下的个性、动机和冰山上的知识、技能经验。冰山上是外显部分，冰山下是内隐部分。
基于冰山模型，在评价人才的时候，我们建议除了要去关注他的外显部分，还要更多的关注他的内隐部分。因为内隐部分相对外显部分不容易被观察到，并且这部分相对更稳定，对能否胜任工作的影响也更强。
从模型回到刚才的场景下，我们可以提出评估张三的胜任力素质。这里可能包括他的抗压能力、表达能力、危机处理能力等，当有了完善的评价的标准后，逐渐就形成了人才评价的体系和方法。
第二、任职资格
胜任力素质模型，其实是有局限性的，当胜任力素质优秀的人员要跨部门或跨专业做任职能力的评估时，只靠胜任力素质模型就不够了，所以就进一步发展成为另一种人才标准，我们叫做任职资格。
有很多员工，他的胜任力评价可能排在公司的前10%，素质优异，但这个时候提出一个问题，那就是这个素质优异的员工能否跳出他的本职岗位，去做其他的内容。
比如说我一直从事人力资源相关的工作，对人才测评、培训发展、薪酬绩效等有对应的能力和经验，但如果让我去做营销管理的岗位，可以吗？
这个时候我们去看一下营销管理的岗位，岗位可能会要求你沟通能力强，抗压能力强，团队管理能力很强，并且从自身角度讲，我也比较熟悉营销场景，也参与过营销类的工作，这样看还是相对匹配的。
但是如果说让我去做产品研发管理，那我的匹配度可能就会很低，因为我不懂产品研发的专业，也不具备相关的工作经验，就很难做好这个岗位。
所以如果仅仅是胜任力模型，它不足以评估跨专业岗位，于是任职资格应运而生。
我们通常将任职资格分为三个部分，就是ECP（Experience、Competence、Performance）
经验要求（Experience）：学历、专业经验、证书/职称等其他专业要求；
能力模型（Competence）：专业知识、素质、专业技能（行为+ 专业成果）；
绩效表现（Performance）：绩效成绩、其他绩效评估结果。
任职资格，可以考虑到专业的能力和影响，除了可以应用在跨岗位人才遴选上，还可以应用在企业搭建多通道职业发展路径上，比如很多企业只有行政管理路线的通道，这时候有很多技术人才在晋升的道路上就很痛苦，很多时候他们为了收入或者在企业的价值，只能硬着头皮走上管理路线。
不过，不适合做管理的人员从事了管理岗位，一旦出现这种局面，对于公司和员工来说，一定是双输的。
第三、知识图谱
知识图谱是通过大数据构建知识技能的相互逻辑关联而形成的人才标准。目前国内的一些头部企业在尝试构建知识图谱，但因为成本较高，实施难度较大，因此只有当企业需要精细化管理的阶段才会投入建设。
2、人才标准建设对公司人才管理意义重大
第一、人才标准，是选育用留的依据
比如说上文我们提到的场景，关于张三，就是因为人才标准不明晰，所以HR和管理者才出现了分歧。如果围绕着人才标准来聊，那我们就可以明确的提出张三是目前我们评估最适合的候选人，为什么？
因为根据我们公司已有的人才标准，张三对这个岗位人才标准的匹配度达到80%以上，是目前所有的候选人当中，人岗匹配度最高的，而王总说的严谨细致，可能并不在岗位的核心胜任力素质要求当中，张三确实存在这样的短板和问题，但这个短板和问题对这个岗位的影响相对比较小，所以我们并不会以这个问题，对张三和该岗位的匹配情况进行扣分。
第二、人才标准，是人才管理的导航
标准即方向和目标。对于企业管理来说，有了标准，管理才更好实施。而对于员工来说，有了标准，他就有了努力的方向，知道如何长期提升自己，目标明确不迷茫。
所以，人才标准，成为一个长期的目标牵引，可以帮助公司提升团队整体的素质和水平，促进团队的人才培养和梯队建设。
二
素质模型构建
1、演绎法
演绎法对应的方法叫做归纳法，我们可以同时讲一下归纳法，归纳法比较好理解，比如绩优的三个员工A具备这个特点， B也具备这个特点，C也具备这个特点，所以我们会认为ABC共同具备的这个特点，就是岗位所需要的能力素质，这就是归纳法。
归纳法是一种找到规律的和共性的方法，但是它具有非常强的局限性。这个时候我们就需要去应用演绎法，要去更深层找到底层的逻辑支点，从而去推导我们需要的东西和能够对我们产生实际影响的一些内容。
比如当一家企业面临全面战略转型时，提出了创新要作为全员的能力素质要求。这就是基于演绎法构建了符合企业未来需要的能力要求。相较于归纳法的经验主义，演绎法能够连接未来与核心关键。
演绎法是去找逻辑、战略要点和经营关键点，它以这些内容为基点，然后去推导相关要求的能力素质。
2、敏捷建模
敏捷建模是如何操作的？我们设置了一些能力素质模型的卡片，能力素质卡片上有能力素质的名称，比如说自我管理，并且有这项内容的定义、高分以及低分的表现。
大家基于这些卡片来进行探讨，哪些在我们企业当中重要，哪些不重要。
这个方法比较快速，我们在一天之内可以完成1~2个能力素质模型的构建，但前期还是需要一些基础的铺垫工作，直接来做的话，效果会受到一定的影响。而这种敏捷建模的思路，其实在管理咨询领域已经开始越来越多的应用起来，他不光是在建模的时候会用，在其他诸如战略、文化咨询等方面也越来越多的应用起来。
三
人才标准的落地
有了人才标准，未必一定能用好，这其中有几个危险点：
第一、权威度。
要构建人才标准素质模型，那实施的权威度在企业内部要能够得到保证。所以如何在建模的时候让大家积极参与，如何得到公司高层对人才标准的认可和维护，这个是我们需要花精力和时间做好的一件事。否则辛苦建立的人才标准一旦在实际应用中被公司高层推翻，标准的权威性与价值也就难以为继了。
第二、使用频度。
标准是一种工具，所以构建出来，是要拿来用的。这里要确保大家从个人层面、人力资源层面、组织层面都可以用到。在用中优化，在用中体现价值。具体应用如下：
个人层面
1. 认识自我：帮助受测者了解他人（自己）眼中的自己；
2. 提升改进：通过自我和他人评价之间的差异，引导受测者思考差异产生的原因，并采取行动来缩小这种差异。
人力资源层面
1. 晋升评优：优秀者可优先年度晋升和评优，待改进者则不予参加；
2. 招募替换：不合格者进行淘汰，进行人员招募；猎聘猎头服务
3. 人员培养：发现中层干部、团队短板，在通用培训后，制定更有针对性的的培养提升计划；
4. 梯队建设：发现潜力人选，为关键岗位培养后备人选，制定培养计划，为公司发展提供有效人才输送机制。
组织层面
1. 人岗匹配：个人—岗位、个人—团队；
2. 配置调整：为人员的任免、轮岗、任用提供可信赖的参谋意见。
第三、宣传力度。
宣传做的不到位，大家就感受不到人才标准的存在，大家不知道自己哪些能力和维度需要提升，那效果自然是大大折扣。
所以，人才标准要提升到企业文化同等的高度去进行持续宣传和引导，才能真正在企业当中落地发挥作用。
以上内容，其实只是一个抛砖引玉，跟大家做一些基础的介绍，希望能够引起大家的共鸣，引起大家的了解，去思考企业当中是否需要去构建人才标准，怎么样去构建我们的人才标准，以及怎么样把人才标准应用起来，落地实施，产生效果。
最后用一个结语来结束，人才发展——不仅与事业成功有关，共勉！
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